Avery, Christopher (2016): The Responsibility Process. Unlocking your natural ability to live and lead with power. Pflugerville, TX: Partnerwerks, Inc., ISBN13: 978-0-9977472-0-1, Preis: 19.95$
Einen interessanten Ansatz für Führungskräfte führt der Organisationswissenschaftler Christopher Avery ein: den Responsibility Process, der ganz in der Tradition von systemischer Führung die selbsteinschließende Reflektion (vgl. R. Arnold, 2011) ins Zentrum rückt. Jede wirkungsvolle Führungsarbeit muss permanent von Selbstführung und der Erkenntnis in eigene Interpretations- und Handlungsmuster begleitet werden. Einen wichtigen Aspekt davon rückt Avery in den Vordergrund: die Verantwortung.
Mit Hilfe des von Avery vorgelegten Responsibility Process wird der Leser zur Annahme von Verantwortung aufgefordert. Für Beratende ein sicherlich häufig gehörter Wunsch, dass Kolleginnen und Kollegen mehr Verantwortung übernehmen sollen, jedoch ohne Verständnis, wie eine Kultur der Verantwortung geschaffen und vorgelebt werden könnte.
Das Buch ist weniger eine wissenschaftliche Veröffentlichung, sondern darf eher der Managementliteratur zugerechnet werden. Ungeachtet dessen reiht es sich thematisch in das Thema systemische Führung ein und schlägt mit dem Responsibility Process einen Rahmen zu kraft- und wirkungsvollem Handeln vor.
Seit seiner Veröffentlichung im Jahr 2016 hat das Buch einen nachhaltigen Widerhall in der agilen Community hinterlassen, was nicht nur an den diversen Auftritten von Avery auf Konferenzen liegen dürfte, sondern auch am leichten Zugang des Modells.
Viele Unternehmen, auch im digitalen Bereich, scheitern oft an fehlenden Mechanismen für eine kontinuierliche Innvation des Produkts oder Produktportfolios. Die eingegangenen Wetten sind zu hoch und eine strategische Fokusierung bei gleichzeitiger strukturierten Risikoabwägung findet nicht statt.
Umso mehr möchte ich das kürzlich erschienene Buch “Testing Business Ideas” empfehlen, das von Strategyzer um Alex Osterwalder, veröffentlicht wurde. Das Team um Alex Osterwalder hat schon wertvolle Werkzeuge wie das Business Model Canvas oder das Value Proposition Canvas eingeführt.
In “Testing Business Ideas” wird der Blick darauf geschärft, dass jede Businesshypothese, sei sie noch so klein, durch einen Test laufen muss. Gleichzeitig muss sichergestellt werden, dass diese Businessideen und Hypothesen strukturiert erstellt werden und durch den Loop aus Business Design und Test durchlaufen.
Das Buch bietet dafür einen umfangreichen Werkzeugkasten, der jeder Unternehmenssituation gerecht werden dürfte.
David J. Bland, Alexander Osterwalder (2019): Testing Business Ideas. Testing Business Ideas: A Field Guide for Rapid Experimentation.
ISBN: 978-1-119-55144-7, 368 SeitenStrategyzer Webseite
Neben Focus und einer Organisation, die sich entlang der Wertschöpfungskette bildet und auf Flow optimiert, halte ich eine klare Vision und Purpose für eines der wichtigsten Instrumente im PM.
Klarer Purpose und Vision für das Produkt oder Company ist kein Bonus, sondern absolut essentiell für agile, selbstorganisierte Teams. Ohne Klarheit ziehen die Team in verschiedene Richtungen, das Produkt entwickelt sich nicht nach vorne und verliert wertvolle Traction.
In einem Umfeld von selbstorganisierten Teams bedeutet nicht zwingend, dass der Purpose bottom-up erbeitet wird, sondern erstmal, dass es diesen gibt und auch allen bekannt ist.
Unser Workshop zum diesjährigen UXCamp Europe beschäftigt sich mit dem Thema, wie man Probleme und Herausforderungen direkt mit den Kollegen in einem schlanken Format bearbeiten und lösen kann.
Im Zentrum steht neben dem Nutzen des in der Company vorhandenen Wissens auch der Wechsel der Perspektive – ein zentraler Punkt in der systemischen Arbeit.
Manchmal stehen Produktmanager vor der Herausforderung – insbesondere in frühen Phasen oder Startups, dass Mitarbeiter fehlende (digitale) Prozesse durch lokale workarounds (die sog. “Schreibtischoptimierung”) abdecken. Irgendwas wird in 200 MB großen Spreadsheets zwischengespeichert und das Bearbeitungsdatum dafür schreibt man auf einen Klebezettel, damit die Kollegin Bescheid weiß. Oder so ähnlich.
Natürlich möchte der/die PM den workaround in einen geordneten, skalierbaren Prozess überführen, was gerne mal auch etwas Zeit kostet und wegen der Verhaltensänderungen beim Mitarbeiter auch oft für Widerstand sorgt.
Mein learning (und Empfehlung) dazu:
Merke:
Keine digitale Lösungen für lokale workarounds bauen, die sich Mitarbeiter in Ermangelung einer bestehenden Lösung gebastelt haben. Sinnvoller ist es, die Ursache für den workaround mit einer digitalen Lösung zu beseitigen.
Schreibtischoptimierungen sind nicht skalierbar.
Digitaler Fix für einen workaround != MVP für eine echte Lösung.
Tech für workarounds ist der Beginn eines Weges, das in Verbastelei und schwer auflösbare Komplexität führt.
Das mentale Modell hinter dem workaround kann aber trotzdem sehr interessant und richtig sein und sollte natürlich ernsthaft überprüft werden.
What is Product Management?
Usually the first thing which pops up is the Venn diagram by Martin Eriksson, explained and introduced on Mind the product.
I never felt happy with it for various reasons, especially for the missing user and also the organizational part many PMs have to deal with. Scaling a product often equals scaling the organization also.
Instead of answering with Business, Technology and User Experience I would put it like this – inspired by this article.
I believe that for a successful product you need to align:
Wieder ist ein ProductCamp in der Ev. Schule Berlin Zentrum Geschichte und hat über 200 TeilnehmerInnen aus dem Umfeld Product angezogen. Das Barcamp / Unconference erfreut sich in der Berliner Product-/Tech-Szene großer Beliebtheit und findet mittlerweile seit Jahren am selben Ort statt.
Und es ist auch dieses Jahr den Teilnehmern meiner Meinung nach ein solider Mix aus Basis- und Fortgeschrittenen-Themen gelungen. Auch wenn man sich mehr Advanced- und Leadership-Topics wünschen würde, so muss man feststellen, dass Basisthemen wie “Roadmaps” den stärksten Zulauf haben.
Etwas knapp fand ich die 45min – Zeitslots, die für viele Sessions nur kurze Diskussionen erlaubten.
Der Timetable mit den diesjährigen Themen findet sich hier:
http://www.productcampberlin.org/timetable/
Was ist ein Barcamp / Unconference?
The Rules of BarCamp
1st Rule: You do talk about BarCamp.
2nd Rule: You do blog about BarCamp.
3rd Rule: If you want to present, you must write your topic and name in a presentation slot.
4th Rule: Only three word intros.
5th Rule: As many presentations at a time as facilities allow for.
6th Rule: No pre-scheduled presentations, no tourists.
7th Rule: Presentations will go on as long as they have to or until they run into another presentation slot.
8th Rule: If this is your first time at BarCamp, you HAVE to present. (Ok, you don't really HAVE to, but try to find someone to present with, or at least ask questions and be an interactive participant.)
Ja, Selbstorganisation / Homeoffice / Scrum / ... funktioniert sicherlich in
den Berliner Startups, aber mit unseren Mitarbeitern / in unserer Branche /.. wäre das nie möglich.
Argumentation, die man so öfter mal hört. Dahinter kann Angst vor Veränderung stecken, Unwille, sich mit neuen Themen auseinanderzusetzen oder einfach mangelndes Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter.
Was auch dahinter steck: Der Mitbewerb jedenfalls freut sich, dass du das so siehst.
Abstract
When Product Managers and Product Owner find yourself in a leadership position above team level (Head of Product, CPO etc), they are often not aware that leadership has many new aspects of the work besides the operational “product stuff” on a scaled level. We want to discuss, what Product Leadership means, exchange experiences and bring the topic to the “product scene”.
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Wenn Produktmanager sich aus dem Team-Level herausentwickeln und in eine Leadership-Position kommen, sei es ein Head of Product, VP Product, CPO oder ähnliches, dann ist vielen nicht bewußt, was das alles bedeutet. Selten ist die Leadership-Position nur operatives, fachliches Arbeiten auf anderer Flughöhe, sondern es werden andere Aspekte wichtiger. Recruiting liegt da noch am nächsten, aber auch Skalierung und Coachingfähigkeiten bis hin zur Organisationsentwicklung sind solche Aspekte. Und aus dem klassischen Stakeholdermanagement wird ein Management des C-Levels, Board of Directors oder Investoren.
Aktuell gibt es noch nicht viel Literatur, Blogs und Podcasts zu diesem Thema. Wir möchten gerne das Thema Product Leadership zurück in die Szene tragen und diskutieren, was das eigentlich bedeutet, welche Aspekte dazu kommen und wie die Erfahrungen sind.
Unsere Schulung “Product Leadership” bei Leanovate ist ein Versuch, den thematischen Raum zu eröffnen und Erfahrungen auszutauschen. Neben der Zukunft möchten wir das Thema verstärkt auf Meetups, Barcamps etc tragen und die Diskussion suchen.
